Poznaj historię Przychodni Szczecińskiej – rozmowa z Kamilem Fryszkowskim

Kiedy spotyka się dwóch lekarzy, pasjonatów medycyny rodzinnej, tematy się nie kończą! Zwłaszcza że mój rozmówca, Kamil Fryszkowski, przygotował kilka fantastycznych pytań!

• Jak wyglądały moje początki w medycynie rodzinnej?
• Dlaczego zdecydowałem się założyć własną przychodnię?
• Z jakimi wyzwaniami wiąże się prowadzenie Przychodni Szczecińskiej?
• Jak wygląda współpraca z personelem niemedycznym i lekarzami POZ?

Wysłuchaj rozmowy, którą nagraliśmy w  szczecińskiej restauracji Chief i poznaj sekrety powstania naszej przychodni!

Transcript

Poznaj historię Przychodni Szczecińskiej! Rozmowa z Kamilem Fryszkowskim o mojej przygodzie z POZ!

Jacek Bujko (JB): Jestem tutaj razem z Kamilem, lekarzem z Białegostoku. Jesteśmy w Restauracji Szczecińskiej po to, żeby porozmawiać o medycynie rodzinnej. Kamil ma kilka fantastycznych pytań i szkoda byłoby nie puścić ich dalej. Skoro więc przebył taką ogromną odległość do Szczecina, jeszcze z malutkim dzieckiem, to nasze spotkanie zasługuje, żeby je uwiecznić i puścić je dalej. Miałem wgląd w te pytania, żeby nie było. Część być może mnie zaskoczy. Postaram się na żywo i szczerze podpowiadać. Kamilu, dawaj, zaczynasz. 

Kamil Fryszkowski (KF): Jacku, zanim w ogóle przejdziemy do głównego tematu rozmowy, tak na rozgrzewkę, jak wyglądała Twoja rezydentura? 

JB: To jest dobre pytanie. Nie wyglądała tak, jakbym chciał, dlatego że rezydentura, którą zacząłem w jednym miejscu, polegała głównie na tym, że pani doktor chyba nie do końca chciała mieć rezydenta. Ja też nie czułem się tam jakoś strasznie pożądany, nie dogadywaliśmy się, nie było między nami chemii. Ostatecznie zrezygnowałem z tego miejsca, w którym byłem na początku. Przeszedłem do innego i tam już było znacznie lepiej. 

Moja kierownik specjalizacji, doktor Beata Modlińska zaimponowała mi swoją znajomością wytycznych i aktualnej wiedzy medycznej, co było dużą różnicą, jeśli chodzi o moje pierwsze miejsce specjalizacji. Natomiast co tu dużo mówić, byłem pierwszym rezydentem u pani doktor, więc tak na dobrą sprawę nie było dla mnie zbyt wiele do roboty. Po prostu pacjenci raczej nie potrzebowali moich konsultacji. Praktyka w zasadzie toczyła się beze mnie sama, więc miałem czas na samorozwój, zgłębianie nowych umiejętności, wyjazdy szkoleniowe. 

I szczerze powiedziawszy, wtedy pomyślałem sobie, że specjalizacja lekarza rodzinnego powinna opierać się na dużej ilości rozwoju różnych umiejętności. To jest taki okres, kiedy można te umiejętności zdobywać pod nadzorem. Niestety, najczęściej w Polsce specjalizacja medycyny rodzinnej wygląda tak, że robi się takie „hop” na głęboką wodę na samym początku i bardzo wcześnie robi się dużo konsultacji w szybkim tempie. Słynne umawianie dwóch pacjentów na jedno okienko w niektórych miejscach. Kiedyś kolega mi mówił, że mieli pacjentów umówionych na 5 minut i dwie osoby na jedno okienko 5-minutowe, także różne opcje były. Dla mnie to jest bardzo niewłaściwe i wtedy postanowiłem, że gdy będę prowadził czyjeś specjalizacje, to te warunki będą inne. 

Obecnie, kiedy ktoś zaczyna u mnie zaczyna rezydenturę, to na pacjenta ma pół godziny, na bilans godzinę, na bilans ze szczepieniem półtorej godziny. Miałem tę przyjemność, że mogłem wyjechać na staże zagraniczne oraz na staże do innych praktyk lekarzy rodzinnych w innych miastach, gdzie mogłem zobaczyć jak pracują, jak wygląda obciążenie lekarza, jakie rozwiązania mają w tamtych miejscach, w innych krajach i tak dalej. 

KF: Ale wróćmy do polskich warunków i do tego, jak dojrzewałeś do decyzji o własnej przychodni? 

JB: Jestem osobą, która musi mieć rzeczy po swojemu, lubię grzebać w różnych procedurach, rozwiązaniach. Czuję dużą frustrację, gdy coś nie jest zrobione idealnie i siłą rzeczy ta polska medycyna wyglądała tak, że ciągle mi coś nie pasowało. I podczas jednego ze staży, chyba na specjalizacji, wykładowca medycyny rodzinnej powiedział, że pewne rzeczy robi się w określony sposób. Gdy podniosłem temat, dlaczego, że to nie ma sensu i powinno być robione inaczej, to wtedy usłyszałem, że jeżeli mi się to nie podoba, to mogę założyć własną przychodnię i zrobić to lepiej. Wziąłem to sobie do serca i stwierdziłem, że założę swoją przychodnię, żeby pokazać, że się da. 

I to była głównie moja motywacja. Nie ukrywam, że z racji rodzinnych uwarunkowań oraz wykonywania też innych biznesów miałem zasoby finansowe, żeby tę przychodnię założyć. To nie jest tak, że prosto z ulicy można założyć przychodnię. Na początek potrzeba dużo środków i szczęśliwie miałem ten przywilej, że te zasoby miałem. Także zakredytowaliśmy się, sprzedaliśmy część majątku rodzinnego i uruchomiliśmy przychodnię. No, może trochę na wariata, bo kierowała nami ta idea, żeby zrobić przychodnię europejską w Polsce, niezależnie od tego, że to się nie opłaca w ramach Narodowego Funduszu Zdrowia. Taki był plan generalnie, no i wyszło, wyszło jak wyszło. 

KF: Jak długo przygotowywaliście się do otwarcia? 

[00:07:43.200] - Osoba mówiąca 1 

Zajęło nam pół roku, żeby przygotować wszystko od zera. I faktycznie na końcu specjalizacji podjąłem decyzję o tym, aby tę przychodnie zakładać. Zbiegło się to z egzaminem specjalizacyjnym, więc to było podwójnie trudne. Pamiętam, jak żona siedziała w procedurach i wytycznych NFZ, a ja w tym czasie w parku uczyłem się do egzaminu i to było dosyć trudne. 

Dużym punktem motywującym była moja rozmowa z Piotrem Polańskim z Mieroszowa, z którym wywiad też opublikowałem w jednym z podcastów. Piotr właśnie tak motywował, żeby zakładać, że jak się swoje ma, to można robić swoje, różne pomysły, rozwiązania i wtedy to jest fajnie. Tak właśnie mówił: „Słuchaj, sprzedasz mieszkanie, sprzedasz to, sprzedasz tamto założysz i będzie dobrze”. I tak mnie natchnął, że to zrobiłem. A to była końcówka specjalizacji. Miałem też wtedy złamaną nogę, więc jakoś tak wyszło, że z uwagi na zwolnienie nie zdążyłem na wiosenną sesję egzaminacyjną i miałem dużo czasu na takie różne rozkminy. Potem jesienią zdałem egzamin i drugiego stycznia 2017 roku otworzyliśmy przychodnię. 

KF: Czyli zdałeś za pierwszym razem? 

JB: Egzamin zdałem za pierwszym razem. Miałem to szczęście, chociaż stres był duży. Nie jest to coś, co polecam powtarzać, jeśli da się tego uniknąć. Nie wiem, jak to teraz dokładnie wygląda, ale śledzę czasem perypetie zdających kursantów i wiem, że to nie jest coś, przez co chciałbym przechodzić ponownie. 

KF: Wspomniałeś o doktorze Polańskim. Rozumiem, że miałeś przyjemność odwiedzić jego praktykę? 

JB: Tak. I to nie raz. Piotra odwiedzałem kilka razy, No, to już prawie 10 lat temu. Poznałem go podczas jednej z konferencji Młodych Lekarzy Rodzinnych. I tak zapraszał do siebie, żeby pogadać: „Młodzi jesteście, macie energię, pomysły”. Chciał nam pokazać różne rzeczy. I właśnie to mnie urzekło u Piotra, że jest lekarzem rodzinnym, którym ja chciałem być. Robił ostrzykiwania i różne drobne rzeczy, które nie wiedziałem, że lekarz POZ robi, jak podawanie leków dostawowych. I podchodził do tej swojej społeczności bardzo blisko. W sensie znał wszystkich, robił wszystko i był taki niesamowity w tym wszystkim, że stwierdziłem, że chciałbym być taki jak on. 

Także kilka razy go odwiedzałem, pomagałem przy kursie USG, który organizował. Zaraził mnie pasją do wykonywania USG, które akurat u mnie się nie utrzymało z powodów logistyczno-finansowych, ale właśnie wizyty u Piotra to jest coś, co bardzo, bardzo było przyjemne. Jest też fantastycznym człowiekiem. Jeździliśmy tam z rodziną, spędzaliśmy świetnie czas. I mogę powiedzieć, że jest jedną z tych osób, które bardzo świadomie mówią o tym, jak medycyna rodzinna powinna wyglądać. Także jeśli ktoś ma możliwość odwiedzenia Piotra Polańskiego w Miroszowie, to polecam. 

KF: OK. Być może skorzystam z tego polecenia. Czy są jeszcze jakieś praktyki lekarzy rodzinnych w Polsce, które byś polecił odwiedzić w ramach rezydentury? 

JB: Na pewno są. Natomiast ja znam kilka i kilka mogę polecić. Jedną z praktyk, którą regularnie polecam, jest praktyka doktora Jakuba Rzeźnika pod Poznaniem, w Wieleniu. To jest drugi doktor, który bardzo wpłynął na moją karierę zawodową, moje podejście do medycyny i ogólną wizję tego zawodu. Zawsze mówiłem, że chciałbym być takim lekarzem jak Kuba, ale on jest lepszym lekarzem ode mnie. Nigdy nie będę taki jak on, bo mam wrażenie, że jest bardziej empatyczny, milszy i spokojniejszy. Nic go nie ruszy, mam wrażenie. A jednocześnie jest tak merytorycznie świetnie przygotowany, że zawsze mu tego zazdrościłem. 

Ma świetną przychodnię, którą prowadzi razem z żoną i to jest miejsce, do którego raz przywiozłem gościa z Londynu, z jakiegoś King's College, czy coś takiego na wymianę międzynarodową, żeby zobaczył, jak wygląda medycyna w Polsce. I facet się spodziewał, że zobaczy dosłownie jakiś bantustan. Zawiozłem go do Kuby Rzeźnika, to powiedział, że u nich w Londynie nie ma czegoś takiego, więc taki mały sukces. To na pewno to. 

Swego czasu wysyłałem lekarzy, których uczyłem do praktyki w Lublinie, do doktora Adriana Knydy, który też jest fajnym lekarzem, też fajnie medycynę robi. Nigdy tam niestety nie byłem. Natomiast znamy się z Facebooka i z relacji lekarzy, których tam wysyłałem się uczyć, wiem, że to jest fajna praktyka. 

Tyle mogę powiedzieć. Jest kilku innych lekarzy, których też znam z odległości i cenię, chociaż nigdy ich nie odwiedziłem w pracy. Doktor Maciej Deczyński to jest mój kolega z grupy młodych lekarzy rodzinnych, który prowadzi fantastycznie rozkręconą przychodnię, która jest na wysokim poziomie, ma co rusz nowe osiągnięcia. Ja nie wiem, jak on to robi czy ma lepsze pomysły i lepiej to finansowo spina niż my. I drugi lekarz jeszcze. 

No i drugi lekarz to doktor Konrad Kukurewicz z Wrocławia. Konrad zawsze był takim moim idolem, jeżeli chodzi o prywatne konsultacje. Realizował prywatną medycynę w taki sposób, jak nigdzie indziej i zawsze imponował mi pomysłami, jeżeli chodzi o to, jak medycyna prywatna w medycynie rodzinnej może wyglądać. Z tego, co wiem, Konrad ma teraz swoją przychodnię, praktykę i to się wszystko rozwija. Także przez te dziesięć czy kilkanaście lat wszystko już się pozmieniało. Zestarzeliśmy się, rozwinęliśmy się, pozakładaliśmy swoje przychodnie i to już nie jest takie bawienie się w Facebooka, to jest poważna medycyna, poważny system zdrowotny. 

KF: Dziękuję za te wszystkie polecenia. Wracając do Twojego przedsięwzięcia, czy mieliście z żoną jakiś konkretny biznes plan? Stworzyliście coś takiego? Bo jednak jest to też rola przedsiębiorcza. 

JB: Tak, żeby dostać kredyt, trzeba mieć swój biznes plan. Natomiast problem jest taki, że czasem masz poczucie, że coś wyjdzie i ten biznes plan zakładasz troszkę taki bardziej optymistyczny. Życie pokazuje, że pewnych rzeczy po prostu się nie da zaplanować. I owszem, zrobiliśmy rzetelnie biznes plan, wszystko na podstawie aktualnej wiedzy, warunków itd. 

Po czym od 2016 roku, kiedy robiliśmy ten biznes plan, to świat się zmienił ze trzy razy. Pandemia. Wojna. Inflacja. Nikt nie sądził, że trzy lata po otworzeniu przychodni cała prywatna medycyna weźmie i padnie, bo w pandemii po prostu nic nie było prywatne. Więc powiem Ci, że biznes plan mimo wszystko to jest pewnego rodzaju zaklinanie rzeczywistości. Zawsze trzeba zakładać, że masz jeszcze jakieś duże zasoby, które mogą Ci to podratować, że masz jakąś płynność finansową. Jeżeli zakładasz przychodnię kierując się pewnym biznes planem, biorąc pewien kredyt, nie zostawiając płynności finansowej na nieprzewidziane wypadki typu wojna, pandemia, choroba, nagła zmiana, to w zasadzie czekają Cię głównie kłopoty. 

Albo robisz biznes plan z dużą górką, w sensie zakładasz go bardzo pesymistycznie. Potem jak wychodzi średnio, to jesteś na duży plus, albo po prostu masz w drugiej kieszeni dodatkowe 500 000 zł, które Ci wszystko łagodzą. To też oczywiście uwzględnia pewnego rodzaju różnice, bo my założyliśmy, że nasi pacjenci muszą mieć wszystko według wytycznych, jakościowo najlepiej, jak za granicą itd. Nie patrząc na to, że Fundusz Zdrowia tego wcale nie premiował wtedy, dopiero teraz zaczyna się to rozwijać. 

Mieliśmy więc świadomość, że pewne rzeczy robi się bardziej na odwal się, tak jak – no co tu dużo mówić – robione są w Polsce. Chcesz leki, masz leki, chcesz zwolnienie, masz zwolnienie, chcesz skierowanie, masz skierowanie. Robiąc medycynę w ten sposób można mieć mniej konfliktów, więcej pacjentów, mniej problemów, ale też nie robi się wtedy prawdziwej medycyny rodzinnej, którą się powinno robić, na którą zasługują nasi pacjenci. No ale ma się wtedy więcej kasy. 

Zatem im bardziej chcesz robić to dobrze, tym bardziej ten biznes się nie zepnie, bo więcej zużyjesz materiałów. A to kupujesz USG do przychodni, a to kupujesz cokolwiek innego, a to zatrudniasz drugą pielęgniarkę, żeby opieka była lepsza. Kupujesz wizualizator żył, żeby lekarze nauczyli się wkuwać itd. 

I koniec końców jest taki, że im lepiej chcesz robić medycynę, tym gorzej ten biznes po prostu wyjdzie. Dlatego myślę, że zawsze trzeba zakładać, że częścią Twojego biznesplanu powinno być płacenie za Twoje hobby, którym jest medycyna. Jeżeli medycyna jest dla Ciebie hobby, to częścią biznesplanu musi być to, że nie zarabiasz, bo w ten sposób finansujesz swoje bardzo kosztowne hobby, którym jest właśnie prowadzenie przychodni. 

Zatem biznesplan musisz zrobić. Warto go opierać na podstawie tego, co Ci powiedzą inni prowadzący przychodnie. No bo wiesz, to różnie kosztuje – gaz i prąd czy zużywane pewne rzeczy. Nie wiesz, że za coś się płaci albo nie wiesz, w jakiej ilości, więc to trzeba jakoś oszacować. Ale zawsze trzeba brać pod uwagę to, że ta zmienność jest po prostu ogromna i dosłownie jednym dekretem wszystko się może zmienić o 180 stopni. 

Obawiamy się na przykład, że pojawi się wrzucenie edyktem nocnej i świątecznej opieki zdrowotnej do POZ. Po prostu ot tak, nagle, bo mamy świadomość, że to można nocnym głosowaniem wyrzucić. No i co zrobimy? No i tutaj jest rola silnego samorządu, silnych związków zawodowych lekarzy, żeby do tego nie dopuścić. Ale czasem po prostu to nic nie daje i wtedy trzeba będzie pracować cały weekend, bo z prywaty nic nie wychodzi. My zakładaliśmy, że rynek świadczeń prywatnych będzie się rozwijał, konsultacji będzie dużo. A prawda jest taka, że rynek prywatnych konsultacji żyje z tego, że ludzie się nie dostają do POZ. I tak na dobrą sprawę dobry, sprawnie funkcjonujący POZ jest zgubą dla prywatnych gabinetów, nie tylko prywatnych wizyt domowych czy endokrynologa, ale ogólnie prywatnych konsultacji. Dlatego, że dobrze funkcjonujący POZ pokrywa większość potrzeb zdrowotnych społeczeństwa, za które ludzie płacą, bo potrzebują już, teraz, szybko, natychmiast. 

No i co? I jeżeli robisz swoją robotę dobrze, to w którymś momencie trafi się na taki punkt. Czy mam robić tak dobrze, żeby potrzeby mojej populacji były pokryte, czy robić ją dobrze, ale nie na tyle, żeby ludzie dalej jeszcze chcieli prywatne konsultacje robić, bo np. nowy termin, albo po południu, bo w sobotę, bo coś tam. Także jest to skomplikowana sprawa. 

My z momentem pandemii w ogóle wyłączyliśmy możliwość prywatnych konsultacji. Stwierdziliśmy, że żeby nie było argumentów, że zarabiamy na pandemii, w ogóle przestaliśmy świadczyć usługi prywatnej konsultacji. Na samą pandemię. I tak jak wcześniej robiliśmy ich względnie dużo i to były przyjemne wpływy do budżetu, bo tam turyści, bo ktoś tam, no to teraz jednak prywatne stały się dosyć rzadkie. Robimy ich w zasadzie kilka w miesiącu. Raczej zachęcamy pacjentów, żeby zapisywali się do naszej przychodni, a nie żeby płacili za prywatne konsultacje. Także to była pokaźna część naszego biznesplanu, która się zupełnie nie sprawdziła. 

Podobnie było z konsultacjami kardiologicznymi. Niestety wszystko wzięło w łeb z różnych powodów, po części naszej mentalności, bo wychodzimy z założenia, że powinniśmy sprawnie działać na NFZ, a po części z losowych rzeczy. Kardiolodzy, którzy mieli mieć czas, tego czasu jednak nie mieli. Pacjenci nie byli gotowi płacić za USG czy za jakieś inne rzeczy, także trzeba założyć sobie duży margines. To jest myśl, z którą was zostawiam. 

KF: To teraz kolejne pytanie do Ciebie Jacku. Przychodnia od zera, od nowa? Jakie są plusy i minusy? 

JB: W przypadku, kiedy nie zakładasz przychodni od nowa, to musisz się borykać z tym, co dostałeś. Czyli nie możesz niczego zrobić od zera, po swojemu. Ma to dobre i złe strony. No bo nie zawsze ludzie, którzy zakładają POZ, mają jakieś konkretne oczekiwania wobec POZ, który chcieliby zrobić. Natomiast jeżeli chcesz zrobić z tego jakieś takie miejsce swojej medycyny rodzinnej, no to jeśli przejmujesz po kimś i dostosowujesz po kimś, to możesz trafić na ograniczenia, które wynikają z tego, że po prostu inaczej się nie da w danych warunkach. Bo personel, który odziedziczył po prostu czegoś nie zrobi, albo lokal, który odziedziczył pewnych rzeczy nie przyjmie, albo pewne rzeczy się nie zmieszczą. Więc dla mnie dużą trudnością zakładania po kimś, przejmowania czy wchodzenia w spółkę jest to, że masz pewien zestaw ograniczeń, których po prostu nie przeskoczysz. 

Możesz teoretycznie wszystko zaplanować, w sensie cały system pracy. Możesz wybrać lokal w miarę możliwości dostępny pod kątem tego, co chcesz osiągnąć. Możesz go na etapie wykańczania dostosować pod to, co chcesz osiągnąć. Wstawić drzwi takie, jakie chcesz, wstawić kotary tam, gdzie chcesz, wstawić okna takie, jak chcesz, ale oczywiście zakładając, że masz na to pieniądze. Plusem jest też to, że nie dziedziczysz oczekiwań pacjentów i to jest dla mnie chyba taka największa rzecz. Bo jeżeli zakładasz przychodnię od nowa z zerową liczbą pacjentów, to jest to duże wyzwanie, bo nie masz żadnych wpływów z NFZ. Ale wtedy, gdy zbierasz pacjentów, to oni wybierają Ciebie pod kątem tego, jaki jesteś. Więc jeśli ktoś do Ciebie się zapisze i zostanie, to znaczy, że wybrał Ciebie. Jeżeli dziedziczy się jakąś populację, to ta populacja ma w głowie doświadczenia z poprzednim lekarzem i oczekuje, że będziesz pracował tak jak wtedy, a to po prostu nawet przy najlepszych chęciach się nie wydarzy. 

I z mojego punktu widzenia to jest chyba największe takie wyzwanie. I tak jak w każdej dziedzinie, poprawianie po kimś jest bardziej czasochłonne niż zbudowanie na nowo. Tak jak na przykład mój brat mówi mi, że jak masz jakiś zabytkowy domek, to lepiej go wyburzyć do zera i zbudować od nowa, a nie remontować. Zakładając oczywiście, że Ci na tym w ogóle zależy. Bo jeżeli chodzi Ci o pieniądze, o to, żeby to się toczyło, to nie ma problemu, w ogóle nie patrz na to. 

Plusem jest to, że możesz w pewien sposób dobrać sobie zespół od zera. Chociaż to też nie jest takie łatwe. Wyposażenie możesz kupić na nowo, a jeżeli po kimś dziedziczysz albo kupujesz, to zawsze jest taka część Ciebie, która powie: „No dobra, to już mam, to jakoś działa, to po co kupować nowe?”.  A gdy masz swoją przychodnię nową, to możesz wybrać takie, jakie chcesz. 

Stąd ja jestem fanem zakładania przychodni od zera, ale doceniam wartości przejęcia, kupienia jakiejś przychodni. Zakładam, że wiele przychodni może dobrze funkcjonować i nowi właściciele mogą bardzo fajnie nią zarządzać jako kontynuacja. 

KF: Nawiązałeś do następnego pytania. Wspomniałeś o minusach, gdy odkupuje się już praktykę. Ale chciałbym, żebyś się wysilił i skupił się na plusach odkupowania. 

JB: Największym plusem odkupowania przychodni jest to, że masz już kontrakt z NFZ i masz stałe wpływy, które masz planowane. My zakładając przychodnie mieliśmy zero deklaracji. W pierwszym miesiącu, po znajomych po rodzinie to chyba z 300 deklaracji łącznie, co przy kilkunastotysięcznej racie kredytu dawało nam raczej słabe pieniądze i dużo frustracji. Jeżeli więc kupujesz przychodnię od kogoś, to można wszystko sobie zaplanować i już masz działający kontrakt, już masz pieniądze od pierwszego dnia pracy, wiesz, że coś wpłynie. 

Plusem jest też to, że nie musisz szukać kadry, bo już jakaś jest, chyba, że nagle wszyscy chcą się zwolnić albo chcą podwyżki. Masz już jakąś ugruntowaną renomę, w sensie lepszą lub gorszą, ale już coś masz w ręku, więc to są takie plusy. Masz sprzęt, nie musisz kupować nowego, masz już jakieś utarte schematy, więc nie musisz wymyślać ich na nowo. Nie każdy lubi takie procesy od nowa, więc to jest zaletą, że oszczędzasz sobie ileś rzeczy. Jeżeli nie jesteś osobą wybredną, jeśli chodzi o merytorykę i logistykę, to bardzo często się okazuje, że przychodnia, która działała na rynku przez 20 lat, robi to może nie tak idealnie, jak by się chciało, ale wystarczająco dobrze, żeby powolutku, w długim czasie to modyfikować. Na zasadzie ewolucji, a nie szybko, gwałtownie, na zasadzie rewolucji, tak jak akurat ja osobiście wolę. 

Wymaga to również mniejszych nakładów, bo jeżeli przejmujesz jakąś przychodnię, nie musisz wszystkiego budować, remontować itd. Twoje wydatki są więc głównie uzależnione od kosztów wykupu. Można też się dogadać z poprzednim właścicielem w ten sposób, że Ty płacisz jakąś kwotę, a ta osoba pracuje jeszcze przez rok i masz taką sukcesję władzy w pewien sposób, co jest korzystne. Nie walczysz ze wszystkimi próbując stworzyć swoje własne poletko, żeby namówić ludzi, żeby wybrali akurat Ciebie. Także to ma też swoje plusy. I tak jak kilka razy powiedziałem, to bardzo zależy od osobowości i Twojej wizji biznesu. 

KF: Jasne, to chciałbym jeszcze wspomnieć o sytuacji, w której wiele przychodni funkcjonuje, czyli o spółkach lekarskich. 

JB: Nie da się ukryć, że umiejętność ludzi do łączenia się w grupy, do osiągnięcia jakiegoś celu przesądza w pewien sposób o naszym sukcesie ewolucyjnym. I bez tworzenia spółek nie da się osiągnąć celów, które wymagają zebrania większej grupy ludzi. Nie zbudujesz autostrady mając dwie osoby, tylko musisz zaprząc do jednego celu kilka tysięcy pracowników. Utworzenie spółek jest więc pewnego rodzaju organizacją do osiągnięcia celu i nie każdy jest dostosowany do tego, by w takiej spółce być lub nią zarządzać. Są osoby, które są lepszymi freelancerami, którzy najchętniej polegają tylko na sobie i nie potrafią grać zespołowo. Są osoby, które są typowymi zawodnikami, czyli po prostu powiedz im, co mają robić i nie zawracaj głowy pytaniami. I są też osoby, które są organizatorami, które chcą tworzyć, zarządzać, współpracować, znają się na dyplomacji itd. Gorzej, jeżeli nie odnajdujesz się w żadnej z tych grup, w sensie trochę freelancer, trochę organizator, bo wtedy będą jakieś frustracje po kolei na pewno. 

Plusem spółki jest to, że nie musisz wszystkiego robić sam, więc jeżeli w jednoosobowej działalności gospodarczej wszystko jest na Twojej głowie jakby i Twoich podwykonawców, to jest duży poziom stresu. Praca lekarza jest stresująca, więc dodatkowe warstwy stresu nie są zbyt pożądane. Spółka też daje Ci to, że jeżeli, za przeproszeniem, szlag trafi, to biznes dalej działa. Można go sprzedać, może służyć komuś innemu, Twojej rodzinie. A jeżeli działasz na podstawie jednoosobowej działalności gospodarczej, to razem z Tobą umiera Twoja działalność gospodarcza i wszystkie deklaracje pacjentów też idą w kosmos. 

Spółkę można sprzedać, połączyć, sprzedać udziały, przekształcić. Jeżeli umrze główny lekarz, prezes, ktokolwiek, to spółka ma osobowość prawną, podlega innym przepisom i istnieje sama z siebie. Natomiast trudnością spółek jest to, że trzeba się umieć dogadywać w zespole, z którym nie zawsze jest Ci po drodze. Trzeba umieć współpracować z ludźmi, których czasem nie lubisz albo którzy mają odmienne zdanie do Twojego. Jeżeli jesteś osobą, która zawsze musi postawić na swoim, to będą problemy. Spółkę zawsze się tworzy z myślą o tym, co może być nie tak, a nie o tym, że wszystko może być super, więc każda spółka powinna mieć jakąś umowę. Wspólnicy powinni mieć jakieś umowy, zabezpieczenia, jasno precyzujące, kiedy kto się wycofuje, jakie są warunki, jaki ktoś ma wkład, czego się oczekuje w zamian. Nie dlatego, żeby się jakoś stresować już na początku, tylko na wypadek, gdyby wszystko poszło nie tak. B jak jest fajnie, to jest fajnie, ale jak przestaje być fajnie, to mamy duże problemy w spółkach, bo wtedy nagle jest: „A ja dałem to, ja dałem tamto, ja wniosłem to, a ja wniosłem tamto”. I kończy się na rozprawie sądowej. 

Dobrym zwyczajem wchodzenia do spółek, wykupywania udziałów jest jasne określenie, kto za co odpowiada, jakie są oczekiwania i przede wszystkim, co, jeżeli to wszystko po prostu nie pójdzie, jeżeli nie będzie pieniędzy. To jest skomplikowane. Bycie częścią spółki i w ogóle większej społeczności jest czasem trudne. Nie każdy się do tego nadaje. Ja mam z tym też duże trudności, bo jestem indywidualistą i współpraca ze mną bywa momentami bardzo frustrująca. Natomiast nie da się ukryć, że pewnych dużych projektów się nie zrealizuje, jeżeli się w spółkę nie złączy, bo po prostu nikt nie ma takich zasobów ani takich możliwości, ani po prostu doby na to, żeby wszystko zrobić samodzielnie. 

KF: Bardzo Ci dziękuję za odpowiedź. Nawiążę teraz do tych konfliktów, o których wspomniałeś, bo takie konflikty nie tyczą się tylko spółek, ale też pracy w zespole opieki zdrowotnej. W jaki sposób odnosisz się do konfliktów w swoim zespole? 

JB: To jest dobre pytanie, na które nie znam odpowiedzi, dlatego że to bardzo zależy od zespołu. Są osoby, z którymi się łatwo wchodzi w konflikt, są osoby, z którymi się ciężko. Sam nie jestem łatwą osobą we współpracy, ponieważ mam bardzo duże oczekiwania odnośnie jakości mojej pracy i pracy całego zespołu. Dążę do perfekcjonizmu i uważam, że wszystko powinno być zapięte na tip-top. Poza tym jako kierownik mam dość autorytarne podejście do zarządzania. 

Czasem jest po prostu tak, że na wstępie trzeba ocenić, oszacować, kto pełni jaką odpowiedzialność. W sensie, jeżeli jest osoba, która pełni rolę szefa, to jej zdanie jest decydujące. Jeśli osoby, które wykonują zadania, nie zgadzają się z przełożonym, to bywa konflikt i rozwiązywanie go jest trudne. Sugerowałbym na początek określić, kto w razie czego podejmie decyzję, żeby już na początku skompletowania zespołu każdy wiedział mniej więcej, jaki ma zakres obowiązków, za co odpowiada, za co nie odpowiada, a w razie czego, czyje zdanie jest tzw. override, czyli czyje zdanie bierze pierwszeństwo. I to jeżeli chodzi o konflikt, to można byłoby książki pisać. 

KF: A co z konfliktem między pracownikami i Twoją perspektywą szefa? 

JB: Mamy pewną rotację w zespole, po prostu część osób, które z nami pracowały, ich wizja nie była spójna z tym, czego oczekiwaliśmy jako właściciele przychodni i z czasem po prostu się rozstawaliśmy w mniej lub bardziej dyplomatyczny sposób. Część osób zrezygnowała ze współpracy w bardzo gwałtowny sposób. Rozstanie z częścią było spokojne i za porozumieniem. 

Natomiast ja konfliktu nie unikam, bo traktuję pewnego rodzaju konflikt jako okazję do kreatywnego tworzenia nowych rozwiązań. Jeżeli między członkami zespołu jest pewien konflikt, ale jest też dążność do wypracowania rozwiązania, to jest to dobre. Jeżeli są konflikty, których nie da się kreatywnie rozwiązać, które np. nie są otwarcie podnoszone, na przykład, gdy ktoś ma konflikt z szefem, ale nie porusza tego z szefem, tylko rozmawia gdzieś tam po boku, to to są trudne sytuacje. I szczerze powiedziawszy, nie wiem, jak sobie dokładnie z tym radzić. Są osoby, które mają w tym doświadczenie i wiedzę. Dla mnie jest to wyzwanie. 

KF: To nawiązaliśmy do konfliktu w zespole. Ale wspomniałeś też o spółce. Prowadzisz spółkę ze swoją żoną, jak to jest pracować z małżonką? 

JB: Prowadzenie spółki z małżonkiem lub partnerem przypomina wychowywanie dziecka. Jeżeli jakaś para ma trudności między sobą, to urodzenie dziecka, posiadanie dziecka raczej nie rozwiązuje tych problemów, tylko je zaostrza. Żeby posiadanie dziecka nie popsuło relacji partnerskiej, to ta relacja musi być dobra. 

I w tym momencie, jeśli chodzi o prowadzenie spółki, czyli wspólnego biznesu, widzę tu pewną analogię. Bo jeśli para ma trudności, to wspólna praca – zwłaszcza polegająca na odpowiedzialności finansowej i kadrowej – w którymś momencie może się spektakularnie rozsypać. I tak samo jak z dzieckiem, nawet w relacji, która jest dobra, to wywoła trudności, bo niewyspanie, odpowiedzialność, stres itd. Te trudności się pojawią. A bardzo ważna jest umiejętność rozmowy. Czasem tych obowiązków, trudności i wyzwań jest tak dużo, że przy najlepszych chęciach się nieraz psuje. 

Są momenty, kiedy cieszę się, że prowadzę z żoną wspólnie tę działalność. Są takie, że się bardzo nie cieszę. Jest bardzo dużo takich momentów, kiedy w sobotę o pierwszej w nocy, zamiast spać, myślimy o tym, jak tu zrobić grafik na poniedziałek, jak dokończyć rekrutację czy jak pewne rzeczy rozwiązać. Raporty, finanse, zasoby. 

Problemem prowadzenia spółki z osobą partnerską jest to, że się znosi pracę z domu, że ciężko jest znaleźć godziny, żeby w pracy porozmawiać o pracy, więc o pracy się rozmawia w domu i to niestety tak wycieka na cały dzień. 

Czy jestem zwolennikiem takiego rozwiązania? Ciężko powiedzieć. To zależy w zasadzie od relacji danych osób. Natomiast pamiętajcie, prostota analogii, że to jest jak posiadanie dziecka – jeśli jest między wami jakakolwiek oś niezgody, jakiś dysonans, to pojawienie się dziecka, które jest obciążeniem lub wspólnej pracy, tylko to zaostrzy i uwidoczni wszystkie rzeczy z uwagi na stres, niewyspanie, odpowiedzialność. Prowadzenie spółki w ramach związku jest trudne, ma swoje plusy, ma swoje minusy. Trzeba to dobrze przemyśleć. 

KF: Czy z bliskimi osobami jest podobnie? 

Tak, bo jeżeli zaprosisz znajomego do współpracy, to też musisz się przygotować na to, że czasem ta współpraca może wyglądać zupełnie inaczej, niż się tego spodziewasz. I czym innym jest poproszenie znajomego o pomoc (np. zachorowałem, potrzebuję zastępstwa), a co innego jest zaproszenie do współpracy na stałe. 

I to też bardzo zależy od Twojej osobowości. Jeżeli jesteś bardzo wyluzowany, masz szerokie horyzonty, nie wciskasz się w pracę, to masz mniej kłopotów. Jeżeli zależy Ci na tym, żeby wszystko było na tip-top, to pojawia się problemy, kiedy Twój znajomy wykonuje pracę nie tak, jak tego oczekujesz. Wtedy podobnie jak przy spółce z partnerem – jeśli Wasza znajomość miała jakieś trudności, to wspólna praca może je zaostrzyć. Dlatego warto na początku nakreślić, kto za co odpowiada, co powinien robić, jakie są oczekiwania, zanim się w tę relację wejdzie. 

Ja mam okazję współpracować z wieloma znajomymi. Z częścią było burzliwie, ale rozstaliśmy się bardzo pozytywnie. Z częścią było burzliwie i rozstaliśmy się bardzo negatywnie. Z częścią współpracujemy cały czas i mamy lepsze i gorsze chwile. Natomiast pamiętajcie, że to jest wyjątkowa sytuacja. Jeżeli jest między Wami jakakolwiek zażyłość, stare żale, może jakieś nieidealne dogranie, to rozpoczęcie współpracy może je uwidocznić, zaostrzyć i doprowadzić do końca takiej przyjaźni. 

Bo przyjaźń przyjaźnią, ale czasem ktoś jest odpowiedzialny i czasem ktoś po prostu musi wykonać jakieś polecenie. I czy jesteście gotowi na to, co się wtedy musi pojawić? Ktoś musi pewne rzeczy zrobić w pewien określony sposób. 

Bardzo pomaga umiejętność rozmowy. Ciekawą umiejętnością jest porozumienie pozbawione przemocy. Warto się szkolić w takich rozwiązaniach. Warto z jednej strony asertywnie zaznaczyć granice, ale jednocześnie tak jakby oddzielać pewnego rodzaju zadania służbowe od relacji osobistej, co jest po prostu trudne. Większość z nas nie jest przeszkolona w tym zakresie. 

KF: Chciałbym podrążyć temat umiejętności. Jak wybierałeś zespół do POZ? Czy przygotowałeś go na ewentualne konflikty i sposoby radzenia sobie z nimi? 

JB: To jest trudne pytanie, bo w zasadzie wszystkie osoby, które zaprosiliśmy do współpracy, już z nami nie pracują, poza jedną. Nie wliczając mojej małżonki, oczywiście. Zakładaliśmy przychodnię z założeniem, że będziemy super szefami, więc jakiś super zespół i będzie ekstra. Kraina miodem i mlekiem płynąca. Niestety życie to zweryfikowało i okazało się, że jakieś tam niesnaski się pojawiły. Z częścią osób się pożegnaliśmy, część opuściła nas sama. Było dużo rotacji, bo cały czas szukaliśmy zespołu, w którym będzie nam się dobrze pracowało i który będzie osiągał to, co chcemy osiągnąć. Aktualnie część członków naszego zespołu jest z nami już dłuższy czas i dotarliśmy się. 

Rekrutacje nie są łatwe. Czasem rekrutacje na stanowiska niemedyczne są troszkę łatwiejsze, bo jest dużo chętnych, ale ciężko wybrać. Rekrutacje na stanowiska medyczne są trudne, bo jest mało chętnych i ciężko wybrać. A jak już znajdziesz kogoś fajnego, to też czasem ciężko tę osobę opłacić. 

Także kompletowanie swojego zespołu bywa spełniające, bo możesz w pewien sposób dobrać tę swoją drużynę, ale jest to okupione dużym kosztem finansowo-logistyczno-nerwowym. Gdy kupujesz jakąś przychodnię i przejmujesz zespół z zasiedzenia, to ten zespół przynajmniej między sobą się dogadał w pewien sposób. Wówczas wchodzisz jako nowa osoba i cały zespół może się z Tobą dogadać albo nie. Wydaje mi się, że wtedy to jest troszkę łatwiejsze. A gdy budujesz zespół od zera, to każdy musi się dogadać i trzeba stworzyć z nich jakąś grupę. To może być spore wyzwanie. 

KF: A co myślisz o tym, że narzekanie na szefa łączy pracowników? 

JB: Tak, to jest wspólny wróg. Zawsze powtarzam, że bycie szefem jest bardzo trudne, bo każdemu się łatwo komentuje z bocznej ławki. Każdy mówi, że on by to zrobił lepiej, albo to powinno być zrobione tak czy siak, dopóki samemu nie musi się podjąć decyzji, za którą jest się odpowiedzialnym finansowo i nie tylko. Dlatego zawsze mówię, żeby swoich szefów szanować, bo to jest bardzo niewdzięczna robota. 

Zawsze musi być ktoś, kto ponosi odpowiedzialność i kto musi tłumaczyć swoje decyzje wobec innych osób. Czasem popełni błąd i będzie się musi tłumaczyć. Z jednej strony fajnie być miłym szefem, ale z drugiej strony szef jest po to, żeby zarządzać, a nie do końca po to, żeby go lubić. Filozofii jest kilka. Można być szefem, który jest przyjazny, ale trzeba być jeszcze skutecznym, trzeba osiągać pewne cele. 

Zdaję sobie sprawę z tego, że będąc szefem czasem trzeba podejmować decyzje, z którymi inni się 

nie zgadzają. Ale nie zawsze jest czas albo możliwość, aby wytłumaczyć, z czego ta decyzja wynika. Albo osoby, które krytykują decyzje szefa, nie posiadają pełnego obrazu sprawy, bo nie znają faktów finansowych albo różnych zakulisowych, które wpłynęły na decyzję. Łatwo jest więc być grupą przeciwko szefowi, zwłaszcza jeżeli się nie jest obarczony odpowiedzialnością za decyzje. 

KF: Dobra, to teraz chciałbym Cię zapytać, czy pamiętasz pierwszy dzień pracy w przychodni? 

JB: Jasne, że pamiętam. 2 stycznia 2017 roku. Nic się nie działo, nikt nie przyszedł. To fakt. Założyliśmy przychodnię, daliśmy jakiś bilbord, przychodziły osoby, żeby się zapisywać, ale tak na konsultacje to chyba nie. Ale w pierwszym tygodniu już się pojawiły pierwsze konsultacje, głównie z zaciekawienia. Te pierwsze dni, tygodnie, miesiące były takie specyficzne. Pacjentów było względnie mało, konsultacji również. 

Pilnowaliśmy takich zasad, które wyniosłem ze swoich staży, żeby wizyty pilne umawiać na dzisiaj, a planowe najwcześniej na jutro. Miałem więc trochę czasu, żeby pisać procedury, szablony, dokształcać się i „na żywo” otworzyć tę przychodnie, gdy ona już działała. Liczyliśmy, że ludzi przyciągnie nowość. Natomiast okazało się, że bardzo optymistycznie podchodziliśmy i wcale tak nie było. Bo żeby ludzie zmienili przychodnię, to musi ich albo coś wygnać ze starej przychodni, jakiś konflikt najczęściej, albo przeprowadzka. To akurat działa na naszą korzyść, bo dużo osób się wprowadzało na nasze osiedle. Albo ludzie muszą się nasłuchać dużo dobrego o nowej przychodni, a siłą rzeczy nie mieliśmy jeszcze takich opinii. 

Był to szalony czas. Generalnie teraz wiele osób zapisuje się do nas, bo mamy renomę w mieście. Przyjeżdżają do nas z różnych części miasta, nawet z dosyć odległych miejsc. Wypracowaliśmy tę reputację plus mamy dosyć znaczną mniejszość ukraińską w naszej przychodni. Z racji tego, że mamy lekarkę, która jest ukraińskojęzyczna. 

KF: Czy mógłbyś odnaleźć takiego idealnego pracownika rejestracji? Jakie masz oczekiwania? Albo jak byś widział takiego pracownika? 

JB: To jest temat bardzo skomplikowany, dlatego że to też bardzo zależy od tego, w jakiej przychodni pracujesz – czy to jest przychodnia duża, czy mała, czy ma duże dzieci, czy ma dużo osób starszych. Takim punktem, który chyba jest spójny dla wszystkich, to jest to, żeby osoba pracująca na rejestracji cechowała się dużą odpornością na stres i nie brała bardzo do siebie rzeczy, które się dzieją, bo to zwiastuje problemy. 

W mojej ocenie warto, żeby osoba pracująca na rejestracji nie była zbyt empatyczna, dlatego że dojdzie wtedy do tak zwanego zmęczenia empatią. Dlatego to powinna być osoba, która potrafi stawiać granice i skupia się na wykonaniu zadania. Nie wszystkim da radę pomóc, nie wszystkich można umówić konsultację. Czasem trzeba ludziom odmawiać i musi mieć świadomość tego, że może pomóc w ramach określonych zasobów. 

Sugerowałbym, żeby osoba na rejestracji nie wczuwała się zbyt w sytuację pacjentów. Powinna być uprzejma i wytrenowana lub skora do wytrenowania się w obsłudze klienta. Rekrutując pracowników na to stanowisko zwracamy uwagę na to, żeby miała doświadczenie w pracy w sklepie albo w jakimś fast foodzie z dużej amerykańskiej sieci, bo tam procedury są bardzo dobre. To powinna być osoba, która wie, że praca na recepcji jest pewnego rodzaju teatrem, który trzeba odegrać. Wolę, żeby osoby na rejestracji były skupione na zadaniu, na tym, żeby komuś pomóc w ramach dostępnych środków. Nie mogą być zbyt empatyczne, bo wtedy ciężko będzie im współpracować z zespołem medycznym, który czasem musi powiedzieć: „Proszę to odwołać, proszę to zmienić”. 

W cenie jest wielozadaniowość, ale do pewnej granicy, bo fizjologii się nie przeskoczy. Osobiście uważam, że to powinny być osoby, które bardzo szybko piszą, bo używamy komunikatorów elektronicznych. Warto żebyście mieli na rejestracji osoby, które mówią w języku, w którym mówi Wasza populacja. Czyli jeżeli macie dużo osób angielskojęzycznych, dużo osób ukraińskojęzycznych, to powinniście mieć na tej zmianie kogoś, kto mówi w takim języku. Jeżeli z jakiegoś powodu macie dużo pacjentów niewerbalnych, to powinniście mieć osobę, która zna język migowy, ale to już wyjątkowe sytuacje. Zatem pracowników na rejestrację trzeba dobierać, ale trzeba też szkolić i dopasować do Waszych populacji. 

KF: Kontynuując temat zespołu i idealnych pracowników. Jak widzisz idealną pielęgniarkę bądź pielęgniarza? 

JB: To przede wszystkim osoba, która nie wyjechała do Norwegii i jest w stanie utrzymać się w polskich warunkach. Ogólnie rzecz biorąc, chciałbym, żeby osoby wykonujące zawód pielęgniarski, nie bały się pacjenta zbadać, zebrać wywiadu, osłuchać, oczywiście pod nadzorem lekarskim, w oparciu o pewne procedury czy pewne wytyczne. 

Niestety, osoby, które są chętne, aby wykonywać taką samodzielną pracę, wyjechały za granicę, myślą o tym, albo pracują w prywatnych klinikach, bo tam są pieniądze, które pozwalają na godne życie, odpowiednie do umiejętności, które posiadają. 

Przede wszystkim uważam, że osoba pracująca w pielęgniarstwie nie powinna łączyć tego z rejestracją. Chciałbym, żeby osoby, które pracują w zawodzie pielęgniarskim, wykonywały go z zadowoleniem, godnością, poczuciem kompetencji i pewnej samodzielności. A w polskim POZ niestety to lekarz odpowiada za wszystko, a osoby wykonujące zawód pielęgniarski wykonują jego polecenia. Wolałbym, żeby osoby wykonujące ten zawód, dążyły do pewnej autonomii, co da się w paru miejscach zauważyć, jednak są one nieliczne. 

KF: W Przychodni Szczecińskiej pielęgniarki udzielają konsultacji. Jacku, mógłbyś opowiedzieć o tym, jak pacjenci się do tego odnoszą i jak wygląda taka konsultacja? 

JB: W naszej przychodni pielęgniarki faktycznie udzielają konsultacji. Głównie są to sprawy przewlekłe, jak całościowa ocena geriatrii czy różnego rodzaju testy w zakresie geriatrii, porady edukacyjne. Pielęgniarka ma w naszym systemie dokumentacji medycznej założone konto, takie jak lekarze, czyli może opisać wywiad, badania, uwagi, zalecenia itd. 

Na początku naszej działalności mieliśmy kilka pielęgniarek, więc mogliśmy sobie zasobami pozwolić na to, żeby nawet niektóre doraźne konsultacje, typu przeziębienie, infekcja, ból, były konsultowane przez pielęgniarkę – nawet badanie, rentgen i leki w zakresie, w którym było to możliwe. które mogły. 

No ale potem przyszedł Covid i różne inne rzeczy. Obecnie mamy tylko jedną pielęgniarkę, więc niestety na ten moment nie mamy przestrzeni na pełną eksplorację możliwości pielęgniarskich. Liczę na to, że to się zmieni z czasem. 

Pacjenci na początku byli bardzo oporni, zdziwieni i niechętni. Dużo czasu zajęło nam przekonanie ich, że to jest właściwe, przydatne i że dzięki temu szybciej trafią do lekarzy. Mieliśmy taki system pilnych konsultacji – pacjent przechodził przez gabinet pielęgniarski, był zbadany, pielęgniarka pisała lekarzowi co się dzieje, to wówczas trafiał szybciej do lekarza. I powoli, powoli pacjenci się przyzwyczaili. 

Pacjenci generalnie są jak woda. My jako przychodnie jesteśmy takim naczyniem i pacjenci albo się dopasowują, albo się wylewają. Jeśli się wylewają, to nie są naszymi pacjentami, a jeśli się dopasują, to mamy porozumienie. Także moim zdaniem to jest troszkę tak jak rozbieranie osób płci żeńskiej do badania. Jeżeli dla lekarza rozbieranie jest krępujące i to widać, to sama pacjentka też się będzie krępować. Więc jeżeli dla nas konsultacja pielęgniarska jest dziwnym rozwiązaniem, to pacjenci też będą je tak traktować. A jeżeli jest czymś rozsądnym, właściwym, merytorycznym, no to pacjenci też to z czasem zaczną tak odbierać. 

KF: Dobrze, to nawiązując do tego zespołu – rejestracja, pielęgniarka, lekarz – jak zarządzać obiegiem informacji? Jak może być tajemnicą lekarską w takich sytuacjach? Kto ma dostęp do jakichś informacji? 

JB: Tajemnica lekarska w zespole jest specyficzną rzeczą, bo tutaj mówimy nie tyle o tajemnicy lekarskiej, ile o ochronie danych osobowych. Każda osoba pracująca w placówce medycznej ma pewnego rodzaju upoważnienie, którym zarządza Inspektor Ochrony Danych Osobowych. 

Technicznie rzecz biorąc, to jest coś, o czym od dawna mówią prawnicy. Tajemnica lekarska to przeżytek, ponieważ w praktyce jest wiele wyjątków, które z niej zwalniają. A jeżeli chodzi o dostęp do informacji medycznych, do informacji wrażliwych pracowników, rejestracji, no to tym zarządza Inspektor. 

Jeżeli Inspektor wyrazi zgodę, wtedy pracownicy mają dostęp do całości, mogą przeczytać absolutnie wszystko, co stworzyliśmy jako dokumentację medyczną. No bo jakoś muszą wydrukować kopie dokumentacji dla pacjenta. I oczywiście wszyscy lekarze, którzy pracują w danej placówce, teoretycznie mają dostęp do dokumentacji medycznej pacjentów, bo muszą jakoś wykonywać świadczenia. Są jeszcze różnego rodzaju pracownicy administracji, admin sieciowy, prezes spółki itd. I te osoby też mają dostęp regulowany przez Inspektora Ochrony Danych Osobowych. Jeśli więc inspektor da prezesowi spółki dostęp do dokumentacji medycznej, jest to jak najbardziej zgodne z prawem. 

Najważniejsze, żeby dbać o obieg danych wrażliwych, nie zostawiać dokumentacji na wierzchu, nawet na blacie, gdzie np. osoba sprzątająca może ją przeczytać. Dokumentacja musi być zamknięta pod kluczem. Jeżeli niszczy się dokumenty, to tylko w niszczarce o odpowiednim stopniu tajności. Nie można wołać po nazwisku ani podawać na głos danych wrażliwych. Powiedziałbym, że główny nacisk to jest właśnie ochrona bezpieczeństwa danych w ujęciu aktualnym, unijnym, bo tajemnica lekarska jako taka to już chyba przestała istnieć. 

KF: Pracownicy rejestracji w waszej przychodni umieszczają informacje na temat celu wizyty pacjenta, teleporady. Czy tutaj jest jakiś opór ze strony pacjentów? Bo raczej swobodnie dzielą się jakimiś informacjami, dlaczego chcą konsultacje pielęgniarskie bądź lekarskie. 

JB: W naszej przychodni faktycznie, gdy pacjent umawia się na konsultacje, jest pytany przez osoby zbierające. I prawie wszyscy pacjenci dzielą się tymi informacjami. Część osób mówi, że woli nie podawać, więc jakby sami decydują, jaki zakres informacji chcą przekazać. Bo czasem jest tak, że jeżeli ktoś nie powie z jakiego powodu chce konsultacji, to zostanie źle zarejestrowany. 

My to traktujemy jako takie logistyczne rozwiązanie, bo część rzeczy można rozwiązać już na etapie rejestracji. Jeżeli pacjent umawia się, żeby uzyskać jakieś zaświadczenie, które mu się nie należy, już na etapie rejestracji może dostać informację, że tego doktor nie wystawi, bo to po prostu nie jest w ramach naszego kontraktu. To oszczędza zarówno czas pacjenta, jak i nasz też. 

Mamy takie odziedziczone jeszcze z ery pandemii kwestionariusze odnośnie wykrywania stanu zagrożenia życia. W razie czego pracownicy mogą sięgnąć do tego i zadawać określone pytania, żeby wychwycić flagowe zagrożenia życia pacjenta. Ale aktualnie to się nie przydaje, bo to wtedy jak wszystko było pozamykane, karetki nie jeździły, szpitale były zapchane, to wtedy nam się przydawało teraz, teraz nie. 

KF: Dziękuję Ci bardzo za takie wskazówki i pokazanie, jak to działa w praktyce. Chciałbym Cię jeszcze zapytać o podział na godziny infekcyjne i nieinfekcyjne. Czy od początku tak to działa? 

[01:05:46.800] - Osoba mówiąca 1 

Wcześniej mieliśmy podział na wizyty infekcyjne i nieinfekcyjne. Aktualnie mamy podział na wizyty pilne i na wizyty nieinfekcje. Tak w dużym skrócie. Pierwotnie zaczęliśmy od podziału takiego, w którym mieliśmy wizyty pilne i planowe. Pilne, czyli między 10 a 13. Można było przyjść z czymkolwiek. I planowe, czyli takie, gdzie trzeba było się umówić najwcześniej na następny dzień. 

Potem, w dobie pandemii podzieliliśmy to na wizyty infekcyjne i nieinfekcyjne. I w godzinach nieinfekcyjnych wszyscy byli odpytywani bardzo ściśle, czy nie mają objawów infekcji. Obecnie z racji tego, że wszyscy już zapomnieli o pandemii i nie mają z tym żadnego problemu (nawet wręcz się burzą, że są pytani o takie rzeczy), no to nie mamy już wydzielonych godzin infekcyjnych, z wyjątkiem godzin pobrań krwi infekcyjnych. To jest jedyne, co wydzielamy. Na początku nam się to sprawdzało całkiem nieźle, wymagało szybkiej pracy, wymagało współpracy z pielęgniarką. Pielęgniarki zbierały wywiad triażowy, wykonywały pewnego rodzaju badania. 

No ale były konflikty, że ktoś przyszedł jako dwudziesta czy któraś z kolei osoba, i mimo tego, że czekał godzinę, to się nie dostał, bo akurat był tą ostatnią osobą, której się nie da zmieścić, bo już zaraz wchodzi kolejny pacjent. Niestety to ma swoje plusy w pewnych populacjach, ale akurat u nas się nie sprawdziło. 

Aktualnie mamy zapisy wyłącznie na godziny, czyli niezależnie, czy to jest wizyta pilna, oczywista, nie infekcja, to trzeba się umówić na konkretną godzinę. Z wyjątkiem stanów zagrożenia życia. Jeżeli ktoś przychodzi, zgłasza objawy, które sugerują stan zagrożenia życia, no to się rzuca wszystko i przyjmuje. 

Także nie ma systemu idealnego. Można różnie rozwiązywać system rejestracji pacjentów, ale zawsze znajdzie się jakiś problem, jakaś okoliczność, której się nie przewidzi. I trzeba zaakceptować to, że systemy są różne i żaden nie jest idealny. 

KF: Rozumiem, że każdego dnia macie podział na wizyty pilne i nieinfekcyjne? 

JB: Tak. Jednego dnia mamy więcej tych pilnych, innego dnia mniej. Najwięcej pilnych mamy w poniedziałki po południu. To jest taka godzina typu: „odebrałem dziecko z przedszkola i gorączkuje” albo coś takiego. W środy jest mało pilnych, bo głównie jak już coś się dzieje to poniedziałek, wtorek albo piątek. Staramy się więc dopasowywać do sezonu, potrzeb pacjentów i dostępności personelu. 

KF: Wracając na chwilę do tematu personelu, czy niezależnie od finansowania Narodowego Funduszu Zdrowia widzisz miejsce dla innych zawodów? Opiekun medyczny, diagnosta laboratoryjny? 

JB: Czy w POZ jest jeszcze miejsce dla pracowników innych niż lekarze? Miejsce jest, ale finanse są problemem, ponieważ trzeba poruszać się w ramach obecnego finansowania. Czyli musimy poruszać się przez pryzmat tego, co daje pieniądze. A w POZ pieniądze zapewnia lekarz. Reszta głównie kosztuje. Jeżeli personel, który zatrudniasz do lekarza, jest w stanie dać C pieniądze lub oszczędzić wydatki na lekarza, to jest to wskazane. Jeśli chcesz zatrudnić dodatkowy personel, żeby mieć świadczenia lepszej jakości, ale to nie powoduje zmniejszenie wydatków na lekarzy albo nie przynosi pieniędzy, to niestety obniża finanse. 

W idealnym świecie byłoby tak, że masz jednego lekarza, dwie pielęgniarki, pięcioro pracowników administracyjnych lub opiekunów medycznych itd. Lekarz podejmuje decyzje w pewnym zakresie, interweniuje, nadzoruje. Reszta osób działa organicznie, opiekuje się pacjentami. W Polsce niestety jest odwrotnie. Jest kilkoro lekarzy, pielęgniarki, jedna osoba na rejestracji. Głównie dlatego, że to lekarze przynoszą pieniądze do praktyki, więc staramy się skupić na tym, co generuje przychód. Niestety, tak to wygląda. 

Pielęgniarki nie są finansowane jakoś szczególnie dobrze, położne są finansowane beznadziejnie w POZ. Dietetycy za konsultacje w opiece koordynowanej też nie są jakoś szczególnie dobrze wynagradzani. Ale zmierzamy w tę stronę i moim zdaniem jest szansa, że to się zmieni na plus. 

KF: Wspominałaś wcześniej, że to szef określa cele pracy. Czy poza liczbą deklaracji macie w Waszej przychodni jakieś wskaźniki, które monitorujecie? Np. na jakiej podstawie oszacowaliście, że w poniedziałki macie więcej wizyt pilnych? 

JB: Jeżeli masz czas i zasoby, żeby analizować pewne rzeczy, to należy to robić. Ale często jest tak, że pracujesz w pocie czoła i ciężko przysiąść, żeby analizować, czy to, co robisz, ma sens. Czasem podejmujesz pewne decyzje jako reakcje na różnego rodzaju trudności. Nie myślisz wtedy, czy to ma większy czy mniejszy sens, tylko starasz się załatać jakąś dziurę, która akurat się pojawiła. 

My monitorujemy liczbę pacjentów, liczbę osób, które opuściły naszą przychodnię, dzwonimy do pacjentów, którzy zrezygnowali z naszej opieki i pytamy, co spowodowało, że zmieniły przychodnię. Ich odpowiedzi uwzględniamy jako zmianę w naszym postępowaniu albo używamy jako argumentu, że robimy coś zgodnie z tym, co chcemy robić, bo te osoby miały inne oczekiwania i nasze cele się mijały. 

Monitorujemy liczbę roboczogodzin, tzn. „lekarzoroboczogodzin” na dzień i jeśli przekraczamy pewne wartości, jeżeli wydamy więcej nadgodzin, niż byśmy chcieli, no to robimy jakieś interwencje logistyczne. Natomiast liczba wskaźników, które można monitorować, nie ma granic. Można monitorować przepisane antybiotyki, liczbę skierowań do szpitala, skierowań do poradni specjalistycznej, badania, jakość badań, rodzaj badania itd. Jak się znajdzie czas, to chociaż trochę można poobserwować takie główne rzeczy. 

KF: A co do organizacji pracy i polityki przychodni, czy zachęcacie pacjentów do zapisywania się całymi rodzinami? W końcu to medycyna rodzinna. 

JB: Nie. Nie do końca, bo wychodzimy z założenia, że pacjent ma władność decydować, jak chce. W zasadzie nie wiem, co dokładnie mówią w rejestracji. Ale my jako szefostwo nie prosimy rejestracji o to, żeby nakładali deklarowanie całych rodzin. Mamy wiele sytuacji, gdzie część rodziny jest u nas, a część w innej przychodni. Szczerze powiedziawszy, szanuję wybór pacjentów. Jeśli ktoś ma u nas tylko dzieci, to jest to OK. Jeżeli tylko dorosły, to również jest OK. 

Znam przychodnie, które nie przyjmują deklaracji, jeśli nie zapisze się cała rodzina, ale tak nie można. To jest sprzeczne z warunkami Narodowego Funduszu Zdrowia. A dla nas ważne jest to, żeby być zgodnym z warunkami NFZ. 

KF: Dziękuję za odpowiedź. Wspominałaś wcześniej, że zrezygnowaliście całkowicie z wizyt prywatnych, ale powiedz, jak wcześniej łączyliście te typy wizyt? 

JB: Jak łączyć wizyty prywatne z wizytami na NFZ? Przede wszystkim najważniejsze jest to, że nie możesz wykonywać świadczeń odpłatnych w godzinach, w których zadeklarowałeś, że przyjmujesz na NFZ, bo wtedy Fundusz rości sobie prawo do wyłączności. Ale jeżeli zadeklarujesz, że lekarz jest od godziny dziewiątej do piętnastej w ramach przyjęć w gabinecie, to od ósmej do dziewiątej i od piętnastej wzwyż możesz udzielać konsultacji prywatnych. Dla mnie to ogólnie była taka kwestia wtedy, gdy jeszcze udzielałem konsultacji, że miałem wyznaczoną pewną liczbę godzin, która w mojej ocenie odpowiadała potrzebom populacji i zazwyczaj to było dosyć trafne. A dodatkowo wyznaczyłem kilka dodatkowych terminów, jeżeli ktoś chciał szybciej albo chciał po godzinie osiemnastej. Albo szukał nowej przychodni, nie chciał się zapisywać, bo ta stara jeszcze jakoś mu tam odpowiadała, ale potrzebował szybko zwolnienia, lekarstwa czy skonsultować jakąś dolegliwość. I dla takich osób były te konsultacje. 

Często te osoby potem zapisywały się do naszej przychodni na stałe. Z czasem to zmieniliśmy, głównie dlatego, że jednak pracy z pacjentem w ramach kontraktu z NFZ jest tak dużo, że jeżeli się chce to zrobić dobrze, to wymaga czasu. A obecnie opieka koordynowana jest czymś na tyle ciekawym, a jednocześnie przyzwoicie finansowanym, że jeżeli ktoś robi cztery ścieżki opieki koordynowanej, tak jak my, to jednak chcąc rzetelnie zająć się pacjentem funduszowym, to robi się mniej wizyt prywatnych. 

KF: Dobrze, to jeszcze nawiązując do takiej tematyki w sektorze prywatnym, oferujecie szczepionki w ramach medycyny podróży? Jak w ogóle się zapatrujesz na tę dziedzinę medycyny w ramach medycyny rodzinnej? 

JB: Generalnie rzecz biorąc, nie posiadamy większości szczepionek dla podróżnych. Dur brzuszny, wścieklizna czy żółta febra – po prostu tego nie mamy i to jest aż nadto fatygi, żebyśmy się w to zaopatrywali. Nie jesteśmy aż taką dużą przychodnią, nie mamy tak dużo pacjentów, którzy są tym zainteresowani, a w mieście są też placówki, które zajmują się medycyną podróży. 

Natomiast czasem trafiają do nas pacjenci na szczepienie – na krztusiec, tężec, błonicę normalnie robimy, jeśli ktoś chce. Trafiają do nas pacjenci, którzy na przykład mają konsultację w punkcie medycyny podróży i potrzebują od nas tylko kwalifikacji, żeby tam nie płacić za kwalifikację lekarską. I jeżeli pacjent nie ma przeciwskazań do szczepień na dur brzuszny, wściekliznę i tak dalej, no to my robimy kwalifikację, drukujemy druk kwalifikacji zewnętrznej i pacjent z tym idzie do punktu szczepień medycyny podróżnej, tam wykupuje szczepionkę i ma podane szczepienie. Ta kwalifikacja jest ważna 24 godziny. 

KF: To jeszcze w temacie prywatnych usług. Prowadzisz własną stronę internetową? Polecasz taką formę budowania marki? 

JB: Własna strona internetowa jest moim zdaniem obecnie niezbędna dla każdego lekarza, bo nawet jeżeli nie zrobisz tego aktywnie, to ktoś to zrobi za Ciebie. Jeżeli Ty nie założysz swojego profilu, to założy to Znanylekarz.pl lub jakaś inna witryna. Jeżeli Twoje dane są w rejestrze lekarzy, to pojawią się po prostu na jakimś portalu i ludzie będą na to trafiać. 

Dlatego moim zdaniem najlepiej założyć swoje WWW. W obecnych czasach ludzie bardzo wielu informacji szukają w Internecie, więc moim zdaniem nie należy się, po prostu założyź swoją stronę, swoją przestrzeń w sieci, bo i tak pacjenci tam będą szukali. Myślę też, że współcześnie pacjenci potrzebują pewnego rodzaju wizji lekarza jako pewnego członka społeczności, który pewne rzeczy radzi czy mówi, kreuje pewnego rodzaju podejście. Widzę to po osobach, które śledzą mnie na Facebooku, i wchodzą w interakcje. Przychodzą pacjenci do mnie, mówią, że czytali coś na moim profilu, chcą się zbadać, coś zrobić. Rola lekarza zawsze była bardzo publiczna. A współcześnie tę publiczną rolę lekarza wykonuje się poprzez obecność w Internecie. 

KF: Zostało mi ostatnie pytanie. Chciałbym wybiec w przyszłość. Jak widzisz przyszłość medycyny rodzinnej? Jakie technologie mogą wspomagać pracę lekarza rodzinnego, jaki personel może tutaj być lepiej finansowany lub dodatkowo? 

JB: Przyszłość medycyny rodzinnej to jest temat dosyć skomplikowany, bo już ostatnie parę lat pokazało, że wszelkie przewidywania to najlepiej na rok wstecz. 

KF: Przepraszam, że wtrącę. Ja jestem w zawodzie jako lekarz rodzinny 3 lata i w mojej ocenie dużo w tym czasie zmieniło się na dobre. 

JB: Nie no jasne, jasne. Pamiętam, jak trzeba było zwolnienia wystawiać na bloczku. Jak ktoś miał trzy miejsca pracy, to trzeba było trzy razy bloczek wypełnić. To było absurdalne. Cyfryzacja, która miała miejsce przed pandemią, to było cudo. My byliśmy jedną z pierwszych przychodni, która miała e-receptę, e-skierowania i aktualnie to jest tak szybkie, jak nigdy nie było. Są kraje Europy i świata rozwinięte, które nie mają takich rozwiązań. To jest niesamowite. 

Jak widzę przyszłość? Przede wszystkim jako umocnienie roli POZ i medycyny rodzinnej w Polsce. Przepraszam tu kolegów i koleżanki, ale uważam, że w Polsce miejsce w POZ jest wyłącznie dla lekarzy – specjalistów medycyny rodzinnej. Przepraszam pediatrów, internistów, ale chyba rozumiecie, że każdy swoje chwali. Uważam, że specjalista medycyny rodzinnej jest osobą, która jest wytrenowana do tego konkretnego rodzaju świadczeń. Osoba, która jest szkolona w szpitalu, tak jak na oddziale interny czy pediatrii, po prostu uczy się czegoś zupełnie innego. Koledzy, koleżanki z pediatrii uczą się o BWS (Zespole Beckwitha-Wiedemanna), a ja miałem pierwszy przypadek w ciągu piętnastu lat, który ktoś w ogóle podejrzewał u pacjenta POZ. 

To są dwie różne populacje i różne podejścia. Każdy powinien robić to, czego się uczył, a do pracy w POZ uczymy się w ramach specjalizacji z medycyny rodzinnej. Dlatego mam nadzieję, że podstawowa opieka zdrowotna będzie zdominowana przez specjalistów medycyny rodzinnej. To się oczywiście może zmienić, bo wcale nie musi wyjść.  

KF: Na razie chętnych na tę specjalizację przybwa. 

JB: Tak, przybywa. Natomiast nie przybywa za bardzo miejsc rezydenckich, więc nie zawsze to wychodzi. Osobiście jestem zwolennikiem zawodu felczera albo przynajmniej czegoś, co odpowiada temu. Wiem, że nie jest to zgodne z europejską wizją i definicją i godzę się z tym. 

KF: Ale opiekun medyczny już tak.  

JB: Tak. Brakuje mi właśnie kogoś takiego między pielęgniarką a lekarzem. Chyba z takiego poczucia, że jest nas po prostu wszystkich za mało i przydałoby się kogoś na szybko wytrenować. Ale zdaję sobie sprawę z implikacji, jakie to ma i absolutnie nie postuluję tego, żeby tak robić. 

Przede wszystkim uważam, że specjalistów medycyny rodzinnej należy szkolić. Należy szkolić masowo i w dobrej jakości. Po drugie, fajnie by było, gdyby pielęgniarstwo środowiskowo-rodzinne i w ogóle pielęgniarki do POZ były lepiej gratyfikowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia, a nie przez ustawę, że teraz POZ musi zapłacić więcej, a nie wiadomo z czego. 

Tak, żeby pielęgniarka faktycznie mogła samodzielnie, indywidualnie udzielać pewnych świadczeń, żeby to rozwinąć i budować kompetencje personelu pielęgniarskiego. Ja bym też bardzo widział rozwój funkcji opiekunów medycznych w POZ, głównie przez pryzmat tego, że opiekun medyczny obecnie ma prawo do pobierania krwi. 

KF: Ale też potrzeby populacji się zmieniają, społeczeństwo się starzeje i nie ogarniemy tego sami. 

JB: Tak, tak. Niestety w Polsce opieka społeczna kuleje i widać, że bardzo wiele problemów, z którymi borykamy się w POZ w przypadku osób starszych, to są problemy, które wynikają nie z powodów medycznych, a z samotności, ubóstwa czy wykluczenia. Także gdyby się udało to zakryć, to pewnie byśmy mieli mniej pracy. 

Jeśli chodzi o sam POZ i wizję przyszłości, to bardzo się cieszę z tego, co wprowadza opieka koordynowana. Bo wiadomo, że czasem to wyjdzie lepiej, czasem gorzej. Natomiast to, że mogę mieć za co zapłacić kardiologowi, żeby mi skonsultował pacjentów na miejscu, to jest ekstra. Wiele rzeczy zrobię sam, ale serca nie zbadam, więc jak mam kardiologa, to echo zrobię i moi pacjenci są lepiej zaopiekowani, nie muszę ich wysyłać do innego miejsca. Pacjenci też bardzo cenią to, że kompleksowo, w jednym miejscu mogą mieć tyle różnych świadczeń. 

Bardzo fajnym udziałem byłoby rozwinięcie dietetyki w POZ, natomiast to jest dopiero raczkujące i od niedawna. Chciałbym, żeby położnictwo środowiskowe było bardziej rozwinięte, a przede wszystkim, żeby położne miały jak wyżyć z mniejszej liczby pacjentów niż sześć i pół tysiąca. 

Także tego, co można zrobić, jest bardzo dużo, ale należy się skupić na tym, jak wiele dobrego zrobiliśmy w ciągu ostatnich lat. Cyfryzacja, opieka koordynowana. Wiele rzeczy, które profesor Agnieszka Mastalerz-Migas bardzo dzielnie wprowadzała, to są rzeczy, które warto docenić. A część osób zaczynających teraz pracę nie wie, że kiedyś było dużo gorzej, i to całkiem niedawno. 

Dokąd to zmierza? Mam nadzieję, że nie w kierunku włożenia nocnej opieki do POZ. Bo to będzie drastyczny krok wstecz. I to będzie bardzo, bardzo trudne dla nas wszystkich. Ale czas pokaże. Czas pokaże, co będzie. 

KF: Jak się czułeś jako osoba, która odpowiada na pytania? 

JB: Być może to dla wielu jest to zaskoczeniem, ale ja lubię dużo mówić, więc raczej w porządku. Jestem ciekaw, ile osób wysłucha tego wszystkiego do końca. Jeśli ktoś dotarł do tego momentu, to proszę, napiszcie maila: Jacek.bujko@gmail.com. Napiszcie, że dotrwaliście do końca i na pewno napiszę do Was osobiście z gratulacjami. 

KF: Jacku, bardzo Ci dziękuję. Osobiście uważam, że szkolenie lekarza rodzinnego powinno przebiegać w takim trybie, żeby był gotowy prowadzić własną praktykę, koordynować pracę zespołu i właśnie dlatego chciałem przeprowadzić taką rozmowę. 

JB: W takim razie dzięki za rozmowę! Mam nadzieję, że nie zanudziłem słuchaczy i że będzie Wam się dobrze słuchało. Zwłaszcza w dłuższych podróżach, takich jak ta, która czeka właśnie Kamila. Dzięki wszystkim, miłej pracy i do usłyszenia!